我推薦榮威。 第一，時尚，數字汽車，其他2款，太大眾化，無亮點。 第二，上汽很重視榮威，售后現在做的很好。從近2年榮威銷量的異軍突起就不難看出。 第三，福特深處金融危機中，倒閉不倒閉還是一問題。倒閉了，汽車零件怎么辦?君威就是小版君越，毫無創意。 第四，榮威550用的是750的發動機。很少有。動力絕對強國另2款。好象最高能彪到225km/h，不過是理論值。 第五，價格優勢，榮威在不久前有過降價2萬的促銷，大概就在半月前。而且到4s店你還可以繼續幫他們談，比如送保養等。 關鍵還是你自己選擇，既然你把榮威放第一位，相信你也最看好他。

百年福特在中國市場一直表現不佳，除了福克斯支撐起來的銷量，其他車型都表現平平。定位與常識明顯背離，很難得到顧客的心智認同，被心智阻止在外的品牌，市場自然表現平平。商務人士覺得他不夠穩重，性格活躍人士覺得他又是商務品牌，不夠運動，騎跨兩個特征，尤其是兩個相反的特征，結果是兩面都不討好。 百年福特在中國市場一直表現不佳，除了福克斯支撐起來的銷量，其他車型都表現平平。嘉年華、蒙迪歐以及S-MAX，都難以取得市場認同。我們看看一組銷售數據: 今年1-10月份: 嘉年華沒有數據，應該是停產了;蒙迪歐銷售31377臺，同期帕薩特領馭銷售98376臺，凱美瑞銷售136910臺，雅閣銷售100207臺;S-MAX銷售3707臺，同期別克陸尊銷售33597臺，考慮S-MAX 3月份才上市，扣除陸尊1-3月份銷量，同期應該是25000臺左右，同樣方法，奧德賽銷售應該是26800臺左右;福克斯銷售101130臺，在同級別車型中尚能過得去。 我們可以看到，蒙迪歐的銷售是帕薩特1/3左右，凱美瑞的20%左右，雅閣的30%左右，相差太遠。S-MAX也是對手的15%左右。這種與競爭對手的差距，完全可以被競爭對手給屏蔽掉，顧客甚至都不知道蒙迪歐和S-MAX為何物?幸好長安福特有錢投入，花巨大力量推廣品牌，還能讓大眾知道這兩個品牌;幸好，福特是百年汽車企業，還能讓媒體會注意到它。 為什么同樣定位于運動，福克斯，尤其是兩廂福克斯能得到普遍認同，而s-max卻如此悲慘呢?關鍵是顧客的認知!兩廂車定位于運動型，表現時尚和潮流，符合認知常識，包括三廂車，定位于運動特征，也同樣能得到顧客心智認同，在駕駛中充分體驗操控的樂趣。 然而，S-MAX是MPV車型，MPV車型的基本品類特征是空間大。車內最普遍的是三排座，試想，這么長的車身，如何運動?就如同一個籃球運動員，是很難踢好足球的。如姚明，個兒那么高，讓他玩足球，豈不經常重心不穩?定位與常識明顯背離，很難得到顧客的心智認同，被心智阻止在外的品牌，市場自然表現平平。 蒙迪歐致勝同樣存在這個問題。商務用車如何會運動呢?商務人士追求的是穩重，內斂。這是普遍常識，年輕運動，不是商務人士追求。這就是雅閣和凱美瑞暢銷的重要原因。明確的、符合顧客認知常識的定位，恰到好處的產品設計，讓它們贏得市場。 蒙迪歐致勝現在面臨的問題是:其一，原來的品牌定位基本被顧客否定，現在雖然有了新車型，但品牌在顧客心智的位置一時難以改變;其二，運動加商務的品牌定位本身就是自相矛盾。什么人買呢?商務人士覺得他不夠穩重，性格活躍人士覺得他又是商務品牌，不夠運動，騎跨兩個特征，尤其是兩個相反的特征，結果是兩面都不討好。 因此，可以預測，福特蒙迪歐致勝難以制勝。 美國汽車公司的興起、衰落和復興，是一個典型的反映管理重要性的案例。福特公司的創始人亨利·福特有著精明強干的頭腦和豐富的技術經驗。自從1889年《科學美國》作了有關德國奔馳汽車的結構和制造的報道，許多美國人從事汽車制造后，于1896年制造出第一輛福特汽車。1903年福特汽車公司成立，開始生產“A”型到“R”型和“S”型汽車參與幾十家汽車公司的競爭，當時并沒有什么優勢。但1908年開始生產福特“T”型車就標志著福特壟斷局面的開始。“T”型車的特點是結構緊湊、設計簡單、堅固、容易駕駛、價格較低。1913年福特采用了汽車裝配的流水生產線并實行汽車零件的標準化，形成了大量生產體制，當年產量增加到13萬輛，1914年增加到26萬輛，1923年增加到204萬輛。在美國汽車生產中形成壟斷局面。福特從而建立起一個世界上最大和盈利最多的制造業企業，它從利潤中積累了10億美元的現金儲備。可是，福特堅信企業所需要的只是所有主管企業家和他們的一些“助手”，只需“助手”的匯報并由他發號施令即可運行。他認為公司組織只是一種“形式”，企業無需管理人員和管理。隨著環境變化，其他競爭者崛起，汽車有著不同檔次的需要，科技、產供銷、財務、人事等管理日趨復雜，個人管理已難以適應這種要求。只過了幾年，到了1927年，福特已喪失了市場領先的地位，以后的20年，逐年虧本，直到第二次世界大戰期間仍無法進行有力的競爭。當時它的強勁對手通用汽車公司，則從20年代開始走著一條與福特經驗相反的路子。“通用”原是一些競爭不過福特的小公司拼湊起來的，在建立之初，這些小公司作為“通用”的一部分各自為政，通用公司組織機構不健全，公司的許多工作集中在少數幾個人身上，不僅使這些領導人忙于事務，無暇考慮公司的方針政策，并且限制了各級人員的積極性。而1920年后，新接任的通用汽車公司總裁艾爾弗雷德·斯隆在大整頓、大改組過程中建立起一套嚴密的組織結構，根據市場不同層次顧客的需要，確定產品方向，加強專業化協作，謀取大規模生產，按照分散經營和協調控制的原則建立管理體制，組織堅強的領導班子，從而于1926年至1927年使“通用”的市場占有率從10%一躍而起達到43%，此后多年均達50%以上;而“福特”則每況愈下，到1944年，福特的孫子--福特二世接管該公司時公司已瀕于破產。當時26歲的福特二世向他的對手“通用”學習，著手進行斯隆在“通用”所做過的事，創建了一整套管理組織和領導班子，五年后就在國內外重新獲得了發展和獲利的力量，成為通用汽車公司的主要競爭者。