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巨人集團：都是蓋樓惹的禍 總結：巨人大廈僅是巨人集團破產危機的導火索，而在巨人集團沉浮起落的背后，有一種內控分析的視角。如果時間能夠倒流，巨人集團當初能夠從戰略風險開始實施內部控制，情況或許就大不一樣了。 成立于1989年8月的巨人集團至1993年12月就已經發展到290人，在全國各地成立了38家全資子公司，推出中文手寫電腦、中文筆記本電腦、巨人傳真卡、巨人中文電子收款機、巨人鉆石財務軟件、巨人防病毒卡、巨人加密卡等產品，實現年銷售額300億元，年利稅4600萬元，成為中國極具實力的計算機企業。 1994年2月，巨人大廈動土，計劃3年完工，史玉柱(史玉柱博客,史玉柱新聞,史玉柱說吧)當選中國十大改革風云人物。 　　1994年8月，史玉柱(史玉柱博客,史玉柱新聞,史玉柱說吧)突然召開員工大會，提出了“巨人集團第二次創業的總體構想”，總目標是：跳出電腦產業，走向產業多元化的擴張之路，以發展尋求解決矛盾的出路。 　　1995年，巨人集團在全國以集中轟炸的方式，一次性推出電腦、保健品、藥品三大系列30個產品，投放廣告1個億，子公司從38個發展到228個，人員也從290人發展到2000人。史玉柱被《福布斯》列為大陸富豪第8位。 　　1995年，史玉柱在提出第二次創業的一年后，不得不再次宣布進行整頓，在集團內部進行了一次干部大換血。集團向各大銷售區派駐財務和監察審計總監，財務總監和監察審計總監直接對總部負責，同時，兩者又各自獨立，相互監控。同年，巨人的發展形勢急轉直下，出現財務危機，步入低潮。 　　1996年初，史玉柱為挽回局面，將公司重點轉向減肥食品“巨不肥”。3月，“巨不肥”營銷計劃順利展開，銷售大幅上升，公司情況有所好轉，但公司舊的制度弊端、管理缺陷并沒有得到解決。相反，“巨不肥”帶來的利潤還被一些人私分了。 　　同時，集團公司內各種違規違紀、挪用貪污事件層出不窮；其下屬全資子公司康元公司財務管理混亂，集團公司也未派出財務總監對其進行監督，導致公司浪費嚴重，債臺高筑。至1996年底，康元公司累計債務已達1億元，且大量債務存在水分，相當一部分是由公司內部人員侵吞造成的，公司資產流失嚴重。 　　這時，巨人大廈資金告急，史玉柱決定將保健品方面的全部資金調往巨人大廈，保健品業務因資金“抽血”過量，再加上管理不善，迅速盛極而衰，巨人集團危機四伏。 　　按原合同，巨人大廈施工三年蓋到20層，1996年底完工，但由于施工不順利而沒有完工。大廈動工時，賣樓花所簽訂的樓花買賣協議規定，三年大樓一期工程（蓋20層）完工后履約，如未能如期完工，應退還定金并給予經濟補償。當1996年底大樓一期工程未能完成時，國內購樓花者天天上門要求退款。媒體“地毯式”報道巨人財務危機。1997年初，只建至地面三層的巨人大廈停工。巨人集團終因財務狀況不良而陷入了破產危機之中。 　　基于內部控制的原因 　　研究巨人集團衰敗案例的角度有多種，我們則著眼于企業內部控制和風險管理方面。具體而言，巨人集團衰敗的原因有以下四方面。 　　一是企業發展戰略目標錯位。 　　“成也目標，敗也目標”。史玉柱軟件科學管理系碩士的優勢資源支持了其在電腦行業的創業，奠定了巨人集團的發展；然而，由于史玉柱的目標轉型——向保健品和房地產行業多元化發展，使巨人集團走向衰敗。巨人集團向保健品和房地產行業多元化發展的目標，與巨人集團的管理能力、資金能力和技術能力產生錯位，企業管理、資金、人員素質不能與設定的目標相匹配，企業戰略風險增大。 　　二是缺乏科學的組織結構和決策體系。 　　巨人集團的每一次重大決策，都是史玉柱苦思冥想出來的。盡管點子多、思路好，但個人的主觀性不可避免地造成史玉柱決策失誤多，執行難度大、風險大。巨人集團曾試圖通過不斷重造組織結構，構建內部控制，來改變史玉柱一人決策的局面；但是，當現實無法符合設想時，史玉柱又被動地改變設想，從而不可避免地形成一人決策的局面。 　　例如，1994年初，史玉柱突然宣布聘請北大方正集團總裁樓濱龍出任巨人集團總裁，公司實行總裁負責制，而他自己將從管理的第一線退下來，擔任集團董事長。然而，1994年8月，史玉柱突然又召開員工大會，提出“巨人集團第二次創業的總體構想”，并解除了原集團所有干部的職務，全部重新委任。這種組織結構和決策體系的隨意變動，給企業的戰略發展帶來更大風險。 　　三是企業內部控制混亂。 　　企業戰略調整的風險需要有系統完善的內部控制來化解，而在巨人集團激進的發展過程中，其內部控制以及員工素質沒能跟上企業戰略的變化。巨人集團從幾個人發展到上千人，人員素質、組織結構以及企業文化都在不斷磨合；由于缺乏規范的基礎性內部控制，各類違規、違紀、違法案件，諸如截留、坐支、挪用公款、搞虛假廣告等問題屢見不鮮；幾萬、十幾萬、幾十萬甚至上百萬資產在陽光照不到的地方流失了，甚至在危急時刻，“巨不肥”帶來的利潤還被一些人私分。于是，外部的巨變加上內部的混亂，導致企業經營管理的風險劇增，并且難于駕馭。 　　四是缺乏科學的風險管理理念和策略。 　　企業積極管理和應對風險的關鍵，在于評估風險、量化風險，針對風險根源和計量采取不同的風險管理策略。巨人集團每一次遇到危機時，都沒有對企業面臨的內外風險進行評估，沒有看清楚純粹風險損失有多大，如何把握機會風險，而僅僅是跟進社會上的熱點行業，以求多元化發展。 我回答得太好了

回答者：fmk_童夢無憂網2016-03-14 00:00