任正非問郭士納：你開過奔馳嗎？郭士納沒有理他，加大油門繼續(xù)往前開。不一會兒任正非又追上來，再次問了這個問題，郭士納還是沒理他。當(dāng)任正非第三次追上來時，還沒來得及開口，就撞到了路邊的護欄上。看到這種情形，郭士納才停下車下去幫忙。任正非從車?yán)锍鰜恚瑩u搖頭說：拜托，我問你開沒開過奔馳車，只不過是想讓你告訴我？　　即使任正非自己看到這個笑話，我想他大概也不會生氣，或許正相反，他會對講笑話的人表示感激。把華為曾經(jīng)以IBM的成功變革作為學(xué)習(xí)對象比作開奔馳，既準(zhǔn)確又形象，而華為早期對IBM的學(xué)習(xí)模仿的確很糟糕，真的如笑話里所說的那樣連都不知道。　　華為學(xué)習(xí)IBM的管理經(jīng)驗開始時并不成功，與一些企業(yè)一樣，犯了簡單化的錯誤，他們只是單純地將西方所謂的先進管理方式和理念引進來，照抄照搬地運用于自己的企業(yè)，卻很少對其進行認真分析研究，根本認識不到這些管理方式和理念的適應(yīng)性，更談不上對其進行合理的創(chuàng)新。華為引進IBM的管理經(jīng)驗時，起初并沒有考慮IBM所處的企業(yè)發(fā)展環(huán)境和遵守的制度與華為很不相同，這種不同使IBM的管理模式被機械地引入華為時存在一定的風(fēng)險。正如笑話所說，華為雖然擁有奔馳，卻連剎車都不知道在哪里，于是出現(xiàn)了汽車撞上護欄的危險事故。　　50多年前，以美國福特汽車公司為代表的大規(guī)模生產(chǎn)模式橫掃全球。為了學(xué)習(xí)這一模式的真諦，來自世界各地的企業(yè)家們懷著朝圣般的心情，匯集到美國的底特律參觀和學(xué)習(xí)，再把這種當(dāng)時最先進的生產(chǎn)模式帶回到自己的國家和企業(yè)。然而，同樣來這里學(xué)習(xí)的豐田汽車創(chuàng)始人豐田英二卻與其他朝覲者不同，他經(jīng)過研究之后很快得出結(jié)論：福特模式不適用于日本，而且這種生產(chǎn)體制還有改進的可能。在當(dāng)時，這實在是一個偏執(zhí)的結(jié)論。但是，就是從這個冒犯性的設(shè)想開始，豐田英二和在生產(chǎn)制造方面富有才華的大野耐一一起創(chuàng)造了影響全球的精益生產(chǎn)模式。而自1973年石油危機以后，一直在世界經(jīng)濟中占主導(dǎo)地位的大規(guī)模生產(chǎn)模式卻開始逐漸退出歷史舞臺，取而代之的是以小批量、實時化為特征的精益生產(chǎn)模式，隨之而來的是日本電子、汽車等產(chǎn)品在歐美市場的攻城略地。　　然而，我們強調(diào)創(chuàng)新，并不意味著一定要放棄模仿。其實，創(chuàng)新與模仿并不矛盾，它們是一枚硬幣的兩面，兩者既對立又統(tǒng)一。創(chuàng)新不是要否定模仿，站在巨人的肩膀上可以看得更遠；模仿也不是就沒有創(chuàng)新，成功的模仿就是一種自我創(chuàng)新。在模仿中創(chuàng)新，在創(chuàng)新中模仿，將二者有機地統(tǒng)一起來，并在實踐中最終落實為創(chuàng)新，這是任何企業(yè)都必須明確并堅持的原則。作者：胡立彪

P往上一提，松開手剎，車才能正常起步!

兩款用的剎車技術(shù)均為一樣的，剎車充電增加了電力回收系統(tǒng)，根本不影響本身的剎車，估計也是4S店的S400hybrid一時在您預(yù)訂的時期拿不到貨所以才建議你買S350.一直就沒聽說過有這樣剎不死的問題。更何況是奔馳系列的S級轎車呵呵。